作者｜白雪 鄭森鴻

一句俏皮話套用在汽車行業(yè)也合時(shí)宜：I see you clearly（我清楚地看見你）。

2015 年的時(shí)候，沒有人看清楚要為誰造車。十年之后，新勢力完成了從個(gè)人夢想造車敘事到為用戶造車的轉(zhuǎn)變。比如，零跑、小鵬、理想。從去年開始，零跑沒有跌出過新勢力前三名之外，今年 3 月起，零跑超越理想，連續(xù)三個(gè)月位居新勢力銷量第一。

與聚焦某一類用戶不同，零跑聚焦的是氣質(zhì)——理性。

理性主義即在基本—舒適—炫耀型三個(gè)層級消費(fèi)中對自身需求有明確認(rèn)知。

零跑的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和用戶的風(fēng)格重疊，都希望產(chǎn)品剛需、實(shí)用、好用。理性的消費(fèi)觀撐起來零跑的內(nèi)核，他們把汽車當(dāng)做實(shí)用代步工具，品牌附加值、溢價(jià)考量得比較少。

就像喜歡穿優(yōu)衣庫一樣，優(yōu)衣庫沒有高品牌溢價(jià)，穿不出個(gè)性但體面干凈，講究設(shè)計(jì)、品質(zhì)、價(jià)格的極致平衡。

曹力也一樣。他是零跑創(chuàng)始人朱江明的左膀右臂，作為零跑高級副總裁，曹力負(fù)責(zé)零跑品牌、整車產(chǎn)品研發(fā)及制造。他手上常年只戴著一塊簡單實(shí)用的卡西歐。車也一樣，零跑新出一臺他就買一臺，現(xiàn)在他開零跑 C16 上下班通勤。

「不是說買不起更貴的車，也有一些用戶第一臺車是奧迪、奔馳，第二臺車就選了零跑?！共芰仍谡f用戶，也在說自己。理性的思維是帶著點(diǎn)地域色彩的。朱江明是浙江金華人，曹力也在浙江上過大學(xué)，金華誕生了每年出口貿(mào)易額 4717 億的義烏。

零跑的這群人首先是一批工程師，用工程師的本能去造車，再用了浙商的底蘊(yùn)去賣車，而浙商最講究的就是「雞毛換糖」的毫厘必爭與「進(jìn)四出六」的利他思路。零跑的前世今生就是這套邏輯跑通的過程。

起初，這幫從大華出來的工程師不懂如何造車、賣車、營銷，也沒人跟他們說原來造車需要資質(zhì)。

零跑第一輛車 S01 是個(gè)啞炮，第二款車 T03 干脆虧本賣，第三款車 C11 卻迅速爆紅，從此零跑 C 系列一發(fā)不可收拾。從前三臺車 S、T、C 的命名，再到零跑提出 A、B、C、D 四系列涵蓋 6-30 萬元價(jià)格帶，產(chǎn)品從無序走入有序，零跑也從閉門造車踏入平臺化。C 系列爆紅之后，有人叫零跑「半價(jià)理想」，但這不是零跑的本質(zhì)。

至少，與曹力交談的近兩個(gè)小時(shí)中，我們看到了零跑戰(zhàn)略的本質(zhì)是先把書包扔過那堵墻。只有沒有包袱地翻過墻，才能看到墻外的大多數(shù)人，零跑選擇為大多數(shù)人造車。一個(gè)反常識的認(rèn)知是，越是汽車消費(fèi)發(fā)達(dá)的市場，汽車的工具屬性反而就更強(qiáng)，零跑的勝利其實(shí)是大多數(shù)人理性主義的勝利。

無論是站在大多數(shù)人一面，還是成為大多數(shù)人，都沒什么不好。

01深淵里找樓梯，決定零跑生死的三款車

「一分錢也融不到?！?/p>

2019 年所有人都寄希望于零跑第一款車能一炮打響，結(jié)果 S01 成了零跑交過的最貴的一張門票，融資也成為難題?！缸尮?yīng)商陪自己一起玩的代價(jià)很大，S01 是零跑開發(fā)成本最高的?！共芰φf道。S01 也被朱江明稱為「零跑唯一踏錯(cuò)的一步」。

零跑的開局很小眾，這是一臺雙門四座的純電跑車。S01 的尷尬在于四不像，實(shí)際續(xù)航 305km、380km，售價(jià) 11 萬起。想買跑車的人不考慮純電，喜歡純電的人又覺得續(xù)航不夠、外觀高調(diào)。

S01 兩年的生命周期，累計(jì)銷量不足 3000 輛，所有人低估了造車要投入的難度和資源。第一款車型失利直接導(dǎo)致零跑在資本市場失去話語權(quán)。十年前投資人依靠慣性，用傳統(tǒng)車企投資模型去看零跑，分析經(jīng)營模塊、成本和盈利，一通分析之后斷定「零跑活不過一年?！?/p>

這就類似于朱西產(chǎn)教授拋出「蔚小理三年內(nèi)團(tuán)滅論」，理論上新勢力必須要達(dá)到年銷 200 萬才有活命的可能性，但傳統(tǒng)投資模型分析銷量和盈利，科學(xué)模型分析的是技術(shù)投入。新勢力是算不出來的。沒有投資人看好，就只能寄望于母公司輸血，S01 發(fā)布同一年，傅利泉、朱江明共同創(chuàng)辦的大華股份向零跑 A-2 輪增資 3.6 億。

比起一道光，爬出深淵更需要找到一把梯子。曹力開始和團(tuán)隊(duì)重新梳理造車的思路——我們不能只因?yàn)橐粯訓(xùn)|西很酷就來造車。在造第二臺車的時(shí)候，零跑團(tuán)隊(duì)調(diào)整了先后順序，先做市場調(diào)研分析，再看團(tuán)隊(duì)能投入什么樣的技術(shù)和規(guī)模，這也是后來零跑身上的兩個(gè)關(guān)鍵詞：用戶洞察、降本。朱江明也放棄了一些目標(biāo)：做第一輛車時(shí)，零跑的定價(jià)還有薄利。

第二輛車他徹底放棄了盈利的想法，每輛車虧一兩萬賣，在成本控制的前提下把價(jià)格打到最低。據(jù)曹力講述，當(dāng)時(shí)同時(shí)準(zhǔn)備好了 C11 和 T03，前者是中大型 SUV，后者是微型車，他們猶豫過選擇哪輛作為先發(fā)車型。最終因?yàn)?C11 成本高達(dá) 25 萬元，他們決定先發(fā)售 T03，再給 C11 團(tuán)隊(duì)更多時(shí)間降本。

虧錢賺吆喝的方法奏效了，T03 有著超過 400km 的續(xù)航，帶基礎(chǔ)輔助駕駛，價(jià)格 6.58 萬至 7.58 萬，性價(jià)比擊穿了一眾在售微型車。2020 年，T03 銷量為 10266 輛，占當(dāng)年零跑總銷量的 90.12%。T03 讓曹力這群人找回了信心，C11 則真正劃開了零跑的分水嶺。Three make a trend（三個(gè)即成趨勢），一家公司的三代產(chǎn)品往往是生死線，要么一鳴驚人，要么從此沒落。譬如蘋果前三代產(chǎn)品蘋果 Apple I、 II、III，驗(yàn)證了個(gè)人電腦可行性，但第三代暴露了蘋果重設(shè)計(jì)、輕工程的缺陷，也促使喬布斯轉(zhuǎn)向 Macintosh 項(xiàng)目，這正是 MAC 系列的開山之作。

C11 就是零跑的第一代 MAC。用曹力的話來說，這是真正意義上零跑做的一款最完整的車。C11 對于零跑有兩層含義，一層是曹力團(tuán)隊(duì)第一次造大車，另一層 C11 也是零跑 C 系列開山之作，為零跑確定了產(chǎn)品策略——講究刀法精準(zhǔn)，產(chǎn)品定義準(zhǔn)確。其中要義是搞清楚造車的順序?！阜椒]有那么難，要先了解自己究竟想車賣給誰，再去考慮這樣的用戶想要什么樣的配置。如果倒過來，先去考慮成本再來看該不該給這個(gè)配置，這樣的順序就很危險(xiǎn)?！共芰φf道。

但當(dāng)時(shí)，零跑別說用戶，更沒有造中大型純電 SUV 的經(jīng)驗(yàn)。芯片要做多大、副駕屏做不做，都沒有標(biāo)準(zhǔn)。比如花樣百出的電池包，特斯拉用圓柱電池，比亞迪、寧德時(shí)代用方形電池，通用、日產(chǎn)用軟包電池。選擇太多，反而無從參考，當(dāng)時(shí)朱江明帶頭拍板，零跑的核心技術(shù)全部自己做，C11 最終搭載了零跑自研的 CTP 電池、200kW 電驅(qū)、凌芯 01 智駕芯片、域集成電子電氣架構(gòu)等技術(shù)。C11 確定了未來 C 系列的打法，即每款車型都打破某項(xiàng)配置的最低價(jià)格。

就像 C16 將中大型六座 SUV 下放到 15 萬級，B01 首次將端到端輔助駕駛打到了 12 萬級。類似的，2021 年 C11 配備了 20 萬內(nèi)少見的豪車級前雙叉臂、后五連桿獨(dú)立懸架，且成為市面上少用的采用自研電池包、座艙、ADAS 控制器的車型。到現(xiàn)在曹力都有些迷思：「按道理 C11 這款車已經(jīng)到了換代點(diǎn)，銷量卻依舊很高」。

去年 12 零跑 C11 月銷 1.13 萬輛，今年 4 月，零跑 C11 月銷量仍保持近萬輛。其中要義不難理解，零跑通過 C11 準(zhǔn)確定位到了一批小中產(chǎn)用戶，用 15 萬價(jià)格帶的最高配置擊穿了這一群人。擊穿的意思就是經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)。在更新?lián)Q代極為活躍中國汽車市場，3 年后在消費(fèi)者橫向、縱向?qū)Ρ戎螅珻11 的配置仍然有競爭力。

02降本不等于降質(zhì)

當(dāng)銷量之鞭驅(qū)動行業(yè)不斷降本時(shí)，市場早已進(jìn)入「你能降它也能降」的同體量競爭中。車企控制成本大致分兩種：

第一種是反向降配。比如一臺年銷目標(biāo) 10 萬輛的新車，內(nèi)部在研發(fā)階段要求降本 100 萬元，相當(dāng)于每臺車降低 10 元的成本，結(jié)果便是在不影響碰撞安全的前提下，減少車上 10 元的熱成型鋼或鋁合金材料成本。這其實(shí)就是在看不見的地方，減少車輛身上「不必要」的結(jié)構(gòu)冗余。

第二種是正向降本。在不降低產(chǎn)品質(zhì)量、功能和性能的前提下，根據(jù)現(xiàn)有零部件改進(jìn)部件配置或工藝流程優(yōu)化成本，行業(yè)內(nèi)將這套方法論稱為?VA/VE（價(jià)值分析與價(jià)值工程）。

零跑屬于后者。曹力認(rèn)為，降本最終目的不是一味地追求更低成本，而是如何用最高效的方法、最好的設(shè)計(jì)方案做出來。就像車身結(jié)構(gòu)是純電汽車「不能說的秘密」，因?yàn)殡姵匕戒佋诘妆P上，不僅增加底盤負(fù)重，還讓車體更寬更胖，但零跑通過 CTC 技術(shù)取消獨(dú)立電池包，在解決純電汽車車身結(jié)構(gòu)痼疾的同時(shí)，減低了 15% 的結(jié)構(gòu)件成本，而目前的零跑 CTC 已進(jìn)化到第二代；通過中央集成式電子電氣架構(gòu)的進(jìn)一步集成，不僅可以提升整車智能化和流暢性，更減少芯片和控制器的使用。

產(chǎn)品是最直觀的例證。新款零跑 C10 起步價(jià)比老款降了 6000 元，是目前市面上同級能買到最便宜的激光雷達(dá)+800V 車型。

在技術(shù)上做出差異化，在成本上做出競爭力，零跑用工程師的思維證明，降本不等于降質(zhì)，而是對無效溢價(jià)的精準(zhǔn)打擊。實(shí)現(xiàn)成本與質(zhì)量的最佳平衡，只是技術(shù)實(shí)現(xiàn)的表象之一，這背后的核心策略自然是零跑的坐標(biāo)軸。橫軸是全域自研。

只要跟電相關(guān)的核心零部件上，零跑選擇全域自研，而這部分大概占了整車成本約 65%，包含三電、輔助駕駛和智能座艙等系統(tǒng)。

零跑的思路非常清楚，用自研技術(shù)錨定產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，類似于豐田「擰干毛巾的最后一滴水」的供應(yīng)鏈管理策略，但兩者的價(jià)值取向不同。豐田追求的是如何賺更多的錢，而零跑自研的動機(jī)是為用戶省錢。以一臺 10 萬元的車為例，按照零跑目前自主掌握 6.5 萬的成本，以及 10% 的毛利來算，至少能為用戶省出?6500 元。

縱軸是深度自造，通過掌控核心零部件所帶來的長期潛力，而這一步零跑已經(jīng)走到「內(nèi)部降本、外部盈利」的階段。

零跑切換成 Tier 1 的原則是：只做高附加值的零部件產(chǎn)品。比如座椅、門板、儀表板等零部件，零跑和弗吉亞、常熟汽飾集團(tuán)在金華合資建廠，聯(lián)合開發(fā)內(nèi)外飾系統(tǒng)，基本上除了氣囊、輪胎、輪轂、玻璃、轉(zhuǎn)向機(jī)和制動之外，零跑都會通過合作的方式自造傳統(tǒng)零部件。曹力的解釋是，自己掌握高附加值零部件，可以在更多車型上使用同樣的零件，規(guī)模越大，越能體現(xiàn)優(yōu)勢。

以車燈為例，零跑通過自造將每套 BOM 成本壓低至行業(yè)平均水平的 70%，而將電子門把手通過自研集成至域控制器后，單車能省下超過 100 元。單看這數(shù)字似乎不是很高，但如果按照零跑去年 29 萬臺的銷量來算，大概省下了?2900 萬的支出。

類似的降本動作，每時(shí)每刻都在零跑內(nèi)部發(fā)生。為了拉通團(tuán)隊(duì)從上到下對成本的精打細(xì)算，零跑專門成立了降本委員會，直接負(fù)責(zé)人是朱江明，團(tuán)隊(duì)每兩周向負(fù)責(zé)人匯報(bào)項(xiàng)目方案和進(jìn)度。具體架構(gòu)上，降本委員會由產(chǎn)品線（車型負(fù)責(zé)人）帶頭，跨部門對接研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、財(cái)務(wù)、人力和質(zhì)量，確保信息互通和目標(biāo)一致。

垂直部門的另一層意義在于，讓降本委員會從兩個(gè)方向打磨降本的可行性。

一是將零部件拆解到原材料級別。針對零部件進(jìn)行實(shí)打?qū)嵉某杀竞怂?，這個(gè)環(huán)節(jié)將精細(xì)到原材料價(jià)格、運(yùn)輸物流、包裝和加工成本、管銷材料、良品率，最終評估出合理的成本空間，決定是否自造。這跟馬斯克的第一性原理十分相似，將復(fù)雜的情況分解為最本質(zhì)的問題。馬斯克曾提出過「白癡指數(shù)」的概念，拿零部件的價(jià)格除以原材料成本，數(shù)字越大說明這個(gè)零部件「越白癡」，要么是設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，要么制造過程效率太低。只要遇到白癡指數(shù)過高的零部件，馬斯克就會重新思考流程、革新制造方式降低成本，包括將昂貴的太空金屬換成便宜的不銹鋼，把 1000 萬美元的火箭計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)干到 1 萬美元。

二是通過設(shè)計(jì)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)降本。這考驗(yàn)如何挖掘零部件集成度更高的方案，盡可能壓縮整車成本，典型的代表案例是 CTC 技術(shù)、四葉草中央集成式電子電氣架構(gòu)。比起傳統(tǒng)的 CTP 結(jié)構(gòu)，CTC 電池底盤技術(shù)從材料到制造工藝能節(jié)省一千多元?！笁嚎s成本不是長久之計(jì)，更是不良競爭，而技術(shù)創(chuàng)新需要有一定的技術(shù)認(rèn)知和能力」，曹力向汽車之心總結(jié)道。曹力的話，戳中了當(dāng)下行業(yè)困境，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)無限透支供應(yīng)商體系，設(shè)計(jì)成本已經(jīng)成為了車企的一門必修課。

用數(shù)據(jù)來例證，零跑去年原材料開支 272 億元，占總成本的 76.4%，折算成每輛車的成本約為 7.7 萬元，相當(dāng)于售價(jià)的 71.3%。說白了，支撐零跑成本定價(jià)的底氣，是全域自研，更是垂直整合。外界看得到的是零跑的成本控制，看不到的是零跑一如既往對技術(shù)的追求，這也恰恰是，零跑應(yīng)對未來汽車市場長線戰(zhàn)爭的核心武器。

03十年時(shí)間，零跑活出了兩次人生

「出六進(jìn)四」是浙江商人的代名詞，意思是做生意，不能把掙來的 10 個(gè)錢都放在口袋里，最多只能拿 4 個(gè)。零跑和浙商的共性是，天天想的是怎么降成本，怎么做好而不貴的產(chǎn)品，把好處讓給用戶。這是零跑發(fā)家的底層邏輯——多讓利、做大量，慢慢地就會發(fā)現(xiàn)賣得比誰都多。

這是明面上的優(yōu)勢，但其本質(zhì)在于，零跑如何找到「好而不貴」的最優(yōu)解，真正契合用戶對一款車的核心需求。曹力的解釋是，產(chǎn)品規(guī)劃階段主要平衡配置功能與成本的關(guān)系，產(chǎn)品經(jīng)理將推敲每個(gè)配置功能的用戶需求度、感知價(jià)值和成本，保留用戶需求度高且成本合適的配置功能，反之舍棄。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克說過，價(jià)格體系實(shí)際上是一種工具，能使無數(shù)人協(xié)調(diào)其行動，以適應(yīng)自己并不直接、具體了解的社會的種種變化、需求和狀況。如今，性價(jià)比就是發(fā)令槍，成本控制、產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品洞察是參賽者，而零跑，則是掌握發(fā)令槍的人。

第一槍，追求 15% 毛利率的準(zhǔn)基線。成本是獵人的武器，利潤是獵人擴(kuò)展視野的望遠(yuǎn)鏡。今年一季度財(cái)報(bào)電話會上，零跑預(yù)計(jì)第二季度銷量將實(shí)現(xiàn) 13 萬~14 萬輛，高于去年四季度的最好成績，將再次實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，力爭在今年實(shí)現(xiàn)全年盈利，毛利率目標(biāo)是 10%-12%。作為參考，一季度零跑實(shí)現(xiàn)營收 100.2 億元，同比大漲 187%，毛利率達(dá)到 14.9%，創(chuàng)歷史新高。

零跑的毛利率目標(biāo)不算高，不管是十萬級產(chǎn)品還是二三十萬產(chǎn)品，零跑最終目標(biāo)只要 15% 的毛利率，剩下的全都讓利給消費(fèi)者。某種程度上，這與小米的硬件毛利率基準(zhǔn)線理念存在一定相似性。雷軍曾永久性承諾，小米所有硬件產(chǎn)品綜合毛利率不超過 5 個(gè)點(diǎn)，這也是大家都覺得小米產(chǎn)品物超所值的原因，雷軍認(rèn)為這沒有什么秘訣，因?yàn)樾∶卓酥屏素澙?，只掙一點(diǎn)點(diǎn)。零跑如何讓用戶感到物超所值，讓利給用戶，這還要?dú)w功于零跑的工程師思維。零跑內(nèi)部調(diào)研顯示，其目標(biāo)用戶的購車決策前三分別是品價(jià)比高、科技感強(qiáng)、配置豐富。這三個(gè)關(guān)鍵詞的共性無非有兩點(diǎn)。

一是車看起來不廉價(jià)。就像在用戶看得到的地方，零跑 B10 內(nèi)飾的軟包面積是同級最大，尤其鍍鉻件是跟奔馳一樣的標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商，至少讓 10 萬級的車看上去是 20 萬~25 萬元的質(zhì)感。二是越級打法。越級對標(biāo)一直是零跑不變的競爭策略。無論是 C 系列還是 B 系列，零跑基本都是用同級的車身尺寸，在輔以大電池、智能化等越級配置，最后用同級別車型一半的價(jià)格，成功打開目標(biāo)用戶的錢包。曹力還透露了今年即將發(fā)布的 D 系列細(xì)節(jié)，即便定位 25 萬~30 萬細(xì)分市場，但配置、設(shè)計(jì)和品質(zhì)對標(biāo)市面上 50 萬以上的豪華車型。零跑 15% 的毛利率目標(biāo)，于外是重新定義「豪華平權(quán)」的硬實(shí)力，于內(nèi)則是支撐零跑獲取健康的毛利率，擁有健康的自我造血能力的基線。銷量和平臺化決定了零跑的毛利空間。

一方面，B 系列銷量預(yù)期超過 C 系列，去年 C 系列單月最高銷量接近 4 萬臺，今年 B 系列共規(guī)劃了 B10、B05 和 B01 三款新車，零跑的目標(biāo)是今年這三款車的銷量能夠超過 C 系列。官方數(shù)據(jù)顯示，零跑 B10 自 4 月上旬開啟交付滿月，累計(jì)交付量超過 1 萬臺。另一方面，基于零跑的模塊化平臺，今年 C 系列的新款車型切換到 LEAP3.5 架構(gòu)，零部件通用率達(dá)到 80%，通過規(guī)?；瘮偙诬嚦杀?。

作為參考，特斯拉 3/Y 的零部件通用率超 70%、豐田 TNGA 架構(gòu)的通用化率目標(biāo)為 70%-80%。零部件通用率的意義在于，從產(chǎn)品的平臺化方向入手，讓每一個(gè)零部件采購數(shù)量達(dá)到最大化，從而利用規(guī)模效應(yīng)降低成本，減少零部件驗(yàn)證時(shí)間提升開發(fā)效率。

第二槍，賺車企的錢。真正賺錢的環(huán)節(jié)，還得從零跑的第二個(gè)角色說起。高度垂直整合是一把雙刃劍。穩(wěn)定的銷量能夠降低成本、形成合力，反之則容易陷入自研的死胡同，比亞迪的高度垂直整合，靠的是每年百萬級整車產(chǎn)銷量的平衡點(diǎn)，降低制造的邊際成本。相比之下，零跑通過外供把規(guī)模壓力轉(zhuǎn)接在車企身上，給車企賣零件、賣服務(wù)、賣解決方案。某種意義上，這算是一種共贏。零跑在 3 月份表示，自研自造的三電核心部件，已獲得外部超 10 個(gè)定單。根據(jù)公開資料顯示，Stellantis 是零跑首位外供客戶，雙方在車燈和電驅(qū)動業(yè)務(wù)上達(dá)成了合作，而類似的合作還包含了一汽集團(tuán)，基本在今年年底或者是明年逐步交付。有一個(gè)小細(xì)節(jié)是，Stellantis 前首席執(zhí)行官唐唯實(shí)曾帶團(tuán)隊(duì)參觀零跑的車燈，當(dāng)時(shí)就覺得很不可思議，問零跑車燈工廠的招聘標(biāo)準(zhǔn)是什么，零跑的答復(fù)是行業(yè)頭部車燈工廠的人。據(jù)公開信息報(bào)道，零跑 LEAP 3.5 架構(gòu)的相關(guān)零部件，同樣會以「黑盒」的形式提供給車企。這也意味著，零跑解鎖了從車企轉(zhuǎn)向 Tier 1 供應(yīng)商的第二角色，相當(dāng)于既造車，又做電池零部件的比亞迪。按照合作伙伴千萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模，這無疑放大了零跑自研自制的利潤池。哪有什么小富即安，聰明人全都想要。以今年零跑一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)為例，有人算過一筆賬，零跑戰(zhàn)略合作的技術(shù)服務(wù)費(fèi)約為 3 億元，整體毛利大概是 2 億元。這是零跑全域自研的底層思考與良性循環(huán)——其催生的成本與效率優(yōu)勢正釋放更大效能，推動零跑沿著既定軌跡加速前行。

第三槍，成為全球車企。出海戰(zhàn)略是零跑走出內(nèi)卷的重要一戰(zhàn)。促進(jìn)銷量是一方面，提升品牌形象，實(shí)現(xiàn)全球化在更高維度上加強(qiáng)了品牌的綜合競爭力，而這取決于零跑中長期的兩個(gè)階段。

第一個(gè)階段，扎根打基礎(chǔ)。零跑未來五年的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn) 200~300 萬以上的市場體量，這個(gè)階段將考驗(yàn)零跑如何平衡利潤和增長量。第二個(gè)階段，拿到全球化門票。在曹力看來，成為全球化車企的門檻是年銷量達(dá)到 400 萬輛，這也是全球車企 TOP10 的晉級線。作為參考，2024 年全球十大車企排名中共有兩家自主品牌，一家是占據(jù)第七的比亞迪（427.2 萬臺），另一家則是以 333.7 萬臺擠進(jìn)第十的吉利。全球化野心的背后，依然需要靠產(chǎn)品說話。

據(jù)汽車之心了解，零跑 LEAP 3.5 平臺下的車型都滿足全球化市場標(biāo)準(zhǔn)，只是針對車型定位會有不同的發(fā)力點(diǎn)，比如 B 系列的 B10 和 B05 是全球車型，而 B01 主要聚焦國內(nèi)市場。眼下能夠看到的是，零跑不止局限于產(chǎn)品力、組織體系的效率，而是多維度重新判定這場造車長跑的排位與規(guī)則。當(dāng) SpaceX 多次瀕臨破產(chǎn)、火箭發(fā)射屢遭失利時(shí)，馬斯克經(jīng)常被追問是否有過放棄，而馬斯克給出的答案是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)晝夜鏖戰(zhàn)，最終成功摸索出一套改造傳統(tǒng)火箭的方法論。

正如馬斯克所說，一次次與失敗對抗、在絕境中翻盤的經(jīng)歷，最終都轉(zhuǎn)換成「重生」的力量?；蛟S有人終其一生都要在挑戰(zhàn)中證明自己，或許這也是零跑的「兩次人生」。一次是在困境中破局。零跑靠著 C 系列從草根造車者進(jìn)化成造車專業(yè)戶，底氣是一套綿密的技術(shù)和工業(yè)布局。一次是在重塑中新生。將國內(nèi)驗(yàn)證的「技術(shù)+產(chǎn)品+供應(yīng)鏈」鐵三角模型，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制到海外市場。