差異化競爭，就是讓顧客選擇你，而不選擇競爭對手。火熱的晶圓代工競爭中，掌握自身優(yōu)勢站穩(wěn)腳跟。

當年臺積電在困難重重中選擇了“代工”這條路，成為一代霸主；之后有聯電、格芯等等代工大廠面臨臺積電的絕對優(yōu)勢壓力，也選擇了差異化競爭，在半導體代工的蛋糕上成功分得一杯羹。

差異化競爭的傳奇，還在繼續(xù)。

臺積電：另辟蹊徑的王者

20世紀80年代，中國臺灣的電子產業(yè)剛剛起步，產業(yè)規(guī)模遠不如日本和韓國。中國臺灣地區(qū)公司通過為美國公司代工生產計算機及周邊產品，逐漸積累了產業(yè)基礎。由中國臺灣工業(yè)研究院官方力量啟動，實現技術研發(fā)、引進、生產之后，再轉讓給民間其他企業(yè)，由民間力量促進產業(yè)鏈延伸，直接提升了中國臺灣地區(qū)芯片產業(yè)的整體水平。

其中臺積電提出絕不跟客戶搶生意的思路，始終堅持“技術領軍者”策略，投入大量資金，以保持在芯片制造技術上的絕對優(yōu)勢，成為全球芯片產業(yè)鏈中技術的集大成者，持續(xù)為美國博通、高通和英偉達等龍頭設計公司提供優(yōu)質的專業(yè)晶圓代工服務。中國臺灣地區(qū)的芯片產業(yè)在全球信息技術產業(yè)中的地位無可取代。

1987年，張忠謀成立臺積電，這是世界上第一家專注于晶圓代工模式的公司，同時他定下“只做代工，不與客戶競爭的永續(xù)性原則”的臺積電信條。

在創(chuàng)辦的第一年，臺積電沒有訂單只有投入，這讓整個公司以虧損的狀態(tài)運行。1988年，事情終于迎來了轉機。新上任的英特爾首席執(zhí)行官受邀參觀臺積電工廠，決定將一部分落后制程的芯片外包給臺積電代工。這為后期品牌發(fā)展奠定了基礎。1990年，臺積電終于建成了第一條6英寸1微米芯片制程的產線。

在純晶圓代工公司出現之前，芯片設計公司只能向IDM廠商購買空閑的晶圓產能，產量與交期都受到了很大的限制，不利于大規(guī)模量產產品，而且還可能面臨核心技術外泄的風險。而臺積電可謂應運而生，很好的解決了這個痛點。

1990年代，隨著個人計算機和通信產業(yè)的快速發(fā)展，芯片產業(yè)也迎來新機遇。老牌美國芯片公司如英特爾、國際商業(yè)機器公司、德州儀器、摩托羅拉等固守IDM模式，而許多之后涌現的芯片設計初創(chuàng)公司只有能力做設計，制造選擇了外包。1991年成立的博通和1993年成立的英偉達，成了第一代美國芯片設計公司的代表，他們借助臺積電迅速成為了細分領域的市場領導者。

臺積電也走上了“代工霸主”之路。

聯電：不是成王敗寇

聯電成立于1980年，為中國臺灣第一家半導體公司。身為全球半導體業(yè)界的先驅，聯電領先全球，是第一家導入銅制程產出晶圓、生產12英寸晶圓、產出業(yè)界第一個65納米制程芯片的公司，同時也是第一家采用28納米制程技術產出芯片的公司。

這也就意味著，聯電和臺積電勢必有過“一哥”之爭。臺積電創(chuàng)始人張忠謀與聯電創(chuàng)始人曹興誠被稱為晶圓雙雄，兩人瑜亮情節(jié)不僅是中國臺灣半導體產業(yè)競爭縮影，也是半導體產業(yè)化競爭的良證。

聯電以IC設計結合生產制造起家，也就是專業(yè)所稱整合元件制造廠（IDM），曹興誠意識到這種經營模式很辛苦，在張忠謀尚未創(chuàng)立臺積電之前，就已研擬聯電轉型晶圓代工計劃，1984年，還一度飛到美國，向尚未回國擔任中國臺灣科技顧問的張忠謀請教，張忠謀未表贊同；不料，時隔3年，張忠謀就創(chuàng)立純晶圓代工的臺積電，外界稱張忠謀是晶圓代工之父，曹興誠對此非常不以為然，認為自己的提案被拿去執(zhí)行了，因此種下二人后來相爭的心結 。

直到2000年，“0.13微米”之役讓聯電徹底與臺積電拉開差距。屆時，臺積電在副總裁蔣尚義的帶領下，攻破了0.25微米、0.18微米、0.15微米、0.13微米還有90納米、40納米、28納米、6納米finfet等關鍵節(jié)點的研發(fā)，并且臺積電的銅制程率先突破。與此同時，聯電的0.13微米銅制程遲遲達不到量產水平，至此聯電開始“滑鐵盧”。

英偉達總裁黃仁勛說過：“0.13微米之戰(zhàn)改造了臺積電”。但是這并不是故事的結束，聯電并沒有就此消亡，沒有上演“成王敗寇”的故事，相反聯電如今是世界排名第三的代工廠。

聯電在敗于臺積電之后，由于高端芯片制造所需投入的資本及研發(fā)難度越大，聯電無法積累足夠的自有資本形成研發(fā)的正向循環(huán)，后期選擇了共同技術開發(fā)、利用策略新股布局杜洋的芯片應用，微小型的芯片設計公司提供多元化的解決方案，從而與臺積電進行差異化競爭。

現在聯電專注于12英寸晶圓的40納米以下制程，尤其是28納米和8英寸晶圓制程，與臺積電鉆研最先進制程錯開，掌握了自己差異化競爭的優(yōu)勢，聯電的“王者夢”結束了，但是聯電的路依舊光明。

格芯：在哪里失敗，就在哪里換條路

2月份格芯公布了 2022 財年第四季度和 2022 財年財報。財報顯示，2022 財年第四季度，該公司營收同比增長 14%，至 21.01 億美元，高于分析師預估的 20.7 億美元，并創(chuàng)下歷史新高記錄；凈利潤為 6.68 億美元；毛利率為 29.6%，調整后毛利率為 30.1%；調整后 EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為 8.21 億美元，同比增長 41%。

該季度，該公司的營收、凈利潤、毛利率和調整后 EBITDA 均創(chuàng)歷史新高。需要注意的是，該公司季度營收已經連續(xù)五季創(chuàng)下新高。

回顧歷史，格芯的路并不是一直順風順水的。格芯在 2018 年宣布放棄先進制程研發(fā)之后，格芯戰(zhàn)略失據，頻頻爆雷，還面臨著客戶的頻頻質疑，甚至走到了不得已把 Fab10 廠 " 打折 " 售賣的地步。

2018年年初，托馬斯?考菲爾德（Thomas Caulfield）博士成為半導體供應商格芯的首席執(zhí)行官，5個月后宣布該公司放棄開發(fā)前沿7nm工藝技術的計劃，并于2021年底將公司上市?？挤茽柕略诋敃r格芯半導體技術峰會（GTS）上發(fā)表主旨演講時非常清楚地說明了格芯的目標：成為業(yè)內一流的芯片代工廠。

考菲爾德還指出了如今半導體供應鏈的地理不確定性?？挤茽柕绿岬礁裥救驁A晶廠基地時表示，半導體制造業(yè)需要全球基地，以確保安全的供應鏈?？挤茽柕抡f：“現在只剩下五家代工廠可以擴大全球基地了?！彼@然打算通過公司的差異化半導體平臺和不斷提高的制造能力，讓格芯繼續(xù)擴大全球基地，并保持在前五大代工廠的行列中。

然而事情正如考菲爾德預料的一樣，半導體行業(yè)在不久后出現了轉機，面對全球成熟制程的缺芯潮，以及全球半導體大國力促制造業(yè)流，格芯重振旗鼓。隨后成功上市，手握大額長期訂單，現在的格芯面臨的境遇可謂今非昔比。

放棄最先進制程，20nm以內的制程，兼顧成熟和經濟性。這是格芯打了一手“差異化”的好牌。

啟示

當今美國極力制裁中國，阻礙中國半導體的發(fā)展，這種大環(huán)境下差異化競爭對中國廠商來說至關重要。

中芯國際的發(fā)展歷經波折，折射了國內半導體產業(yè)的縮影。低谷時，中芯國際的產能利用率僅有60%，銷售額連年下挫，毛利率僅有15%上下。2011年邱慈云就職CEO，接手中芯國際，著力提高產能利用率，提升產品的質量和服務，同時力推產品的差異化，在追隨摩爾定律研發(fā)先進工藝的同時，在成熟制程上加大力度研發(fā)多樣性的產品。這一市場策略的實施使得中芯國際士氣重振，重新獲得了客戶和投資人的信任，一舉走出了低谷。

邱慈云說過“我們在業(yè)界相對還比較弱小”，中國集成電路產業(yè)還面臨歐、美、日等國家和地區(qū)的技術封鎖?！拔覀兊牟呗?，是與國際巨頭實現差異化和多樣化，而非直接對抗?！薄∮行┢髽I(yè)只注重高端先進工藝，或者只做低端成熟工藝。中芯國際則是根據客戶需求，先進工藝與成熟工藝“兩手抓，兩手都要硬”，尋找盈利點與技術路線的平衡點，這一策略也使得中芯國際在動蕩的經濟格局和全球半導體產業(yè)趨緩的形勢下，漸行漸穩(wěn)，品牌形象初步建立。

希望未來，越來越多的中國廠商通過差異化競爭開辟出自己的“芯”天地。

作者：米樂